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        民營企業“家文化”的負面作用

        來源:  日期:2017-05-05

        如果我問你,今天你淘寶了嗎,也許你會笑,讓我問你,你哪一天沒有淘寶。

        03年以前,你是否想到可以坐在家里就可以買到千里之外的商品呢?

        阿里巴巴集團于2003年5月10日投資創辦。包括我自己在那時候也不敢相信,自己的消費習慣會因為電子商務而改變,身上的衣服是從千里之外的一個“親”那里寄來。

        自改革開放以來,中國的民營經濟、民營工商業有了很大的發展,在社會經濟中所占的比重越來越大(雖然最近幾年出現了所謂的國進民退的狀況)。現在,在整個國家經濟中民營工商業的規模應該說已經超過了國營工商業的投資規模,2013年我國民營經濟貢獻GDP總量超過60%,民營企業已經成為中國經濟的重要支柱。

        在我國的民營經濟構成中,大多數民營企業都具有家族化管理的特點。所謂家族化管理是指家族成員不僅是企業的所有者,而且又是企業的經營者,企業的經營管理運作體系通過血緣、親緣、地緣紐帶維系。據美國一所家族企業學院的研究顯示,在美國,約有70%的家族企業未能傳到下一代,88%未能傳到第3代,只有3%的家族企業在第4代及以后還在經營。在我國也有富不過三代的俗語,08年金融危機時代,江浙地區很多民營企業倒閉,而我們也常常在媒體各種板塊上看到關于“富二代”的各種風波——對大部分民營企業來說,成功地發展為穩健的大型企業的是個難題,大量民營企業只能維持小規模運營。我們不禁要問:“為何大多數民營企業僅能維系幾年的生命,而一些民營企業可以克服重重挑戰,最終成長為大而強的企業?”

        這個問題的答案,可能是外部競爭的激烈或者一次決策的失誤,但追本溯源,根深蒂固的家族管理模式背后所隱藏的“家文化”是一把雙刃劍,它在創業期讓人以血緣、地緣凝聚在一起,將家族利益和企業利益高度一致,使自己的企業在激烈的競爭中立于不敗之地。但是當企業由創業期跨入擴大市場地位的階段時,大部分企業都無法跨越“家文化的負面力量”這道門檻而遭遇發展瓶頸,企業內部管理出現一些列問題,進而影響經營業績,最終導致經營萎縮甚至一蹶不振。

        下面的圖表,對民營企業家文化的特點、正面影響、負面影響,以及負面影響的一些管理表現做了簡要梳理。 

        在上表,我們可以看到“人情”是家文化的一個突出特點。作為一種社會規范,“人情”要求人們對待熟人要保持和諧關系以及互利互惠。根據制度原則,企業中有人違反了制度就需要受到批評或懲罰。然而,由于顧及關系,講究人情,員工(尤其是老員工)就會犧牲制度,表現為遇到沖突時保持沉默或者息事寧人。

        “關系”是家文化的另一個主要特征,既是結合“家”最主要的紐帶,又是“家”處理問題的基本原則。人們在處理問題時往往根據自己與對方的關系遠近來決定處理的方式,也就是“差序格局”。在對某民營企業的問卷調研時,51%的該企業員工認為“靠人際關系協調工作”是企業中最常見的現象,任何事情都是靠臉揣的,靠人脈不僅影響了效率更傷害了組織的整體效益。適度和諧的人際關系有助于保持良好的工作氛圍,但是過度的人際關系導向卻是與“制度面前人人平等”的原則相違背的。

        人情和關系,是家文化負面影響的兩大核心。一些民營企業家在發展中也會意識這些負面影響,但是囿于能力不能突破這一瓶頸。在這種情況下,大多數民營企業家往往會做出兩種決策選擇,將企業賣出或引入職業經理人。

        第一種情況——將企業賣出,企業家獲取了最直接的經濟效益,但是卻將企業成員的利益完全交給了并購方,這時候企業成員的傷害程度大小要取決于家文化的頑固程度以及并購方與被并購方的文化融合情況。例如,某民營物流企業因家族式管理弊端日益明顯,無法解決這一矛盾的情況下,企業家將一手創辦的企業賣給某外資企業,隨后收購方對該物流企業進行了大手筆的規范化改造,核心是圍繞直線職能制的組織改造,但是結果卻并不理想:一方面,由于原有管理者專業能力建設的滯后,導致這種規范化異變為權力導向的真正的“官僚化”,對企業管理形成了較大的消極影響;另一方面盡管收購方也發出了關于文化融合的倡導,進行了“去家族化”的努力,但結果卻只是“去企業家”——將企業過去的核心人物去核心化,原有企業家作為家長缺失后,固有的“關系本位”使該物流企業從“一個家族”裂變為“多個家庭”,如此,家文化得以延續發展,其負面影響像一種慢性病毒,也緩慢地在組織血液中滲透,頑固的“家文化”裂變成“小家庭文化”,企業的利益被一個個區域利益分割,員工在喪失“家里人”身份之后,產生了“只對自己負責”的心態,進而導致了諸多文化劣勢和問題,在大量的投入看不到回報的情況下,該物流企業被再次出賣。

        第二種情況——引入職業經理人。人才始終是制約我國民營企業成長發展的關鍵問題,中國民營企業所遇到的困難不是缺乏為之服務的職業經理人群體,而是血緣關系以外的“低信任度”——企業缺乏信任他人的土壤。大部分民營企業中,信任只存在“關系”之中,這種“關系”形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關系的親密程度進行取舍。家族企業的領導者(核心圈)由創業者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關系的近親組成,一般崗位由遠親和朋友組成。

        家文化的負面作用很容易讓企業家滋生圈子心理,不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入,對外部經理人存在著理所當然的排斥情緒,職業經理人出走企業或被卸磨殺驢的事件屢見不鮮,與非自己人成為文化共同體必然要經歷一個磨合的過程,與職業經理人的信任文化融合是民營企業在快速發展階段的瓶頸,這一制約被有效突破之后,民企會有更大的發展。

         

        家文化的負面作用阻礙著企業的進一步發展。民營企業要跟上時代的步伐,就要在進行管理創新的同時,進行文化創新,把現代優秀企業文化融入企業文化之中,實現企業的可持續發展。為此,民營企業必須從自身的實際出發,重構企業文化。而在重構企業文化之時,家文化的正面引導以及與職業經理人文化的融合是值得每個民營企業關注的重點。

         


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